Estimando orçamentos e cálculando custos de projetos

Estimar os custos de um projeto não é das tarefas mais fáceis, nem sempre tudo sai como planejado. E quando o projeto está de fato pronto, ou até mesmo quando já se foi meio caminho andado, você sabe dizer qual o valor agregado sobre o que foi entregue?

Neste cenário a matemática é simples, mas não torna o processo menos complexo, ou as previsões 100% exatas. Porém com algum planejamento é possível minimizar possíveis perdas, mantendo os gastos controlados, sem eventuais surpresas ou impactos negativos no budget.

Processos do gerenciamento de custos:

1. Planejar
2. Estimar
3. Determinar
4. Controlar

Trindade de variáveis do projeto:

• Cronograma
• Custos
• Escopo

Essas variáveis são interdependentes, por exemplo, para reduzir custos é necessário reduzir o escopo e/ou aumentar o tempo destinado ao projeto.

Planejar

• Grupos de entregas, relacionadas a contas de controle, geralmente imputadas no ERP da instituição.
• Unidades de medidas (horas, reais, etc)
• Faixa de variação, ou seja, qual é a variação (para cima ou para baixo) aceitável no orçamento?

Estimar

Tipo	Descrição	Variação
Análises de make or buy	Vale mais a pena fazer internamente ou comprar?	-
Análises de rent or buy	Vale mais a pena fazer alugar ou comprar?	-
Estimativa de Magnitude	Fase conceitual, informação pouco detalhada.	-25% a +75%
Estimativa Análoga	Comparação com projetos similares já realizados no passados que já foram concluídos.	-10% a +25%
Estimativa de Orçamentação	Realizada para fins de obtenção de financiamento do projeto.	-10% a +25%
Estimativa Definitiva	Após todas atividades definidas, de cada atividade até a soma do todo (bottom up).	-5% a +10%

Solicitar um alto valor de orçamento e gastar apenas metade não é necessáriamente bom, devido ao custo de oportunidade onde a quantia poderia ter sido empregada em um investimento, empregado em outro projeto, ou então a quantia pode ter sido fruto de um empréstimo gerando altas taxas de juros.

Determinar

• Reserva de contingência (tempo e custo);
• Linha de base = custos das atividades + reserva de contingência;
• Reserva gerencial (riscos desconhecidos);
• Orçamento = Linha de base + reserva gerêncial.

Se todo capital estivesse alocado em uma só carteira, poderia ser gasto sem controle ou critério.

Controle

• GVA (Gerênciamento de Valor Agregado).
• Manter sob limites aceitáveis os excessos de custos que não foram previstos.
• Manter partes interessadas informadas.
• Impedir mudanças não aprovadas.

Análise de valor agregados

Medindo o desempenho do projeto em tempo e dinheiro.

• PV (Planned Value): Valor planejado a ser gasto com o projeto até então.
• RC (Real Cost): Valor gasto até o momento com o projeto.
• EV (Earned Value): Quanto o trabalho realizado realmente rendeu.

Exemplo:

Um pintor tem como tarefa pintar um muro, e para esta atividade foram estimadas 16 horas de duração, dividida em dois dias úteis de 8 horas cadas. Se considerarmos uma remuneração de R$10,00 por hora, teremos um valor total planejado de R$160,00. Vamos imaginar que o pintor trabalhou não 8, mas 10 horas ao final do primeiro dia, e pintou apenas 40% do muro.

• Valor planejado = 8 horas x R$10,00/h = R$80,00
• Custo real = 10 horas x R$10,00/h = R$100,00
• Valor agregado= 0.4 x 16 = 6,4 horas x 10 reais/h = 64 reais, ou seja, o trabalho rendeu apenas 64 reais neste primeiro dia, enquanto que o esperado era R$80,00 (8h x R$10,00).

Se o andamento permanecer constante a atividade irá custar mais caro, porque precisará de mais horas de atividade e atrasará, considerando que a mesma jornada de 8 horas de trabalho seja mantida.

• CV (Cost Variance): Variação absoluta entre progresso realizado e custo incorrido, mede-se por CV = EV - RC. Se o CV der um valor negativo, o custo está acima do planejado, ou seja, os gastos estão acima do orçamento, em caso de valor positivo, o custo estará abaixo do esperado.

• SV (Schedule variance): Variação absoluta entre o progresso realizado e progresso planejado, mede-se por SV = EV - PV. Se o SV apresentar valor negativo, a atividade está atrasada, caso contrário adiantada.

Variação de Custo:

CV = EV - RC

CV = 0,4 * R$160,00 - 10h * R$10,00 = -36

Conclusão: Estamos acima do orçamento.

Variação de Prazo

SV = EV - PV

SV = 0.4 * R$160,00 - 8h * R$10,00 = -16

Conclusão: Estamos atrasados.

Utilizando índices:

• CPI (Cost Performance Index): Onde acima de 1 representa que estamos abaixo do custo, abaixo de um que estouramos o orçamento. Quanto mais próximo de 1 melhor. CPI = EV / RC

CPI = EV / RC

CPI = 0.4 * R$160,00 / 10h * R$10,00 = 0,64

Conclusão: Estamos acima do orçamento.

• SPI (Schedule Performance Index): Se o índice está abaixo de 1, significa que a entrega está atrasada, acima que estamos adiantados e quanto mais próximo de 1 mais perto do prazo exato. SPI = EV / PV.

SPI = EV / PV

SPI = 0.4 * R$160,00 / 8h * R$10,00 = 0,8

Conclusão: Estamos atrasados.

Métricas

Return of Investment (ROI)

Dentre diversos projetos, qualificar se o investimento vale a pena ou não?

ROI = ((Receita - investimento)/Investimento) x 100

Desta maneira podemos comparar dois ou mais projetos para, a partir de uma receita esperada, sabermos qual trará maior retorno.

Net Promoter Score

É uma metodologia de pesquisa de satisfação dos clientes.

De 0 a 10, o quanto você indicaria nosso serviço para algum amigo ou familiar?

Podemos classificar os respondentes em:

Categoria	Nota	Descrição
Promotores	9 ou 10	São clientes que muito provavelmente indicarão o seu serviço.
Neutros	7 ou 8	Clientes relativamente satisfeitos, mas podem ceder a concorrência.
Detratores	0 a 6	Clientes insatisfeitos que podem danificar a imagem do produto ou serviço.

Para obter o NPS SCORE é necessário subtrair o percentual de Detratores do percentual de Promotores e dividir o resultado por 100

O quer seria um bom NPS?:

Classificação	Nota
Excelência	71 a 100
Qualidade	31 a 70
Aperfeiçoamento	1 a 30
Crítico	-100 a 0

Também é possível solicitar justificativa para a nota dada pelo consumidor.

Churn

O churn é uma métrica que diz a porcentagem de clientes que deixaram de consumir o produto ou serviço. Sua formula é cálculada a partir de uma janela, ou seja, um período onde se obtém a relação de clientes que abandonaram o produto ou serviço naquele período sobre o total de clientes consumidores no início do período.

Taxa de Churn = Clientes que deixaram de consumir o produto/serviço no mês / Número total de consumidores no início do mês

Para reduzir a taxa de churn podemos considerar as seguintes ações:

• Alinhamento de expectativas;
• Entrega de valor;
• Boas experiências;
• Atenção aos feedbacks;
• Correção rápida de eventuais erros ou problemas.

Ferramentas

• MS Project